产学研合作是促进技术创新所需各种生产要素的有效组合，是科技创新成果转化的保障。在中关村一系列先行先试政策的导引下，北京理工大学对科技成果转化的体制机制和模式进行了多种有益的探索和尝试：开创性地提出产学研师合作模式；将学科性公司纳入学校科研体系中。科技成果转化在这里有了新路径。
从30人到300人
戴斌很忙。他身兼北京理工大学先进技术研究院常务副院长和北京理工雷科电子信息技术有限公司（以下简称“理工雷科”）董事长两个职务。
在采访他的1个半小时里，被向他请示工作的电话打断多次。记者刻意数了一下，他一共接了11个电话，打出1个电话。他十分不好意思地说，“因为今天与记者约好了采访，特别提醒工作人员尽量少打扰”。
戴斌打出的惟一电话，给记者留下了很深的印象。这个电话是他打给理工雷科综合管理部经理张静的。“三层那间80平方米的房子，房号是301吗？让出来吧。”戴斌向记者介绍，理工雷科的办公用房又不够了。他戏言，“张静这两年没干别的，就两件事：找房子、装修，招人”。
记者了解到，理工雷科从注册时的30人，发展到现在已拥有员工200多人。今年，员工数将突破300人。随着员工数量的增长，理工雷科对办公用房的需求与日俱增。
两年前理工雷科成立时租用的经营场地位于理工科技大厦的三层。戴斌说，“当时那间办公场地的面积是370平方米，公司的许多人都觉得太大，用不了。结果装修完刚搬进去就不够用了”。
如今，那间370平方米的办公室仅仅是理工雷科的一个部门，理工雷科的经营场地已占用了理工科技大厦5个楼层、9个地方，总面积超过了3000平方米，已成为北京理工大学科技园里占地面积最大的企业。
2014年计划上市
员工数量和办公面积激增，科技成果转化项目是背后的强大支撑。以北斗卫星导航和民用雷达及高性能信号处理产品为主项，去年理工雷科实现产值7000万元，今年预计产值将达到1亿－1.5亿元。
戴斌分析认为，中关村示范区股权激励等先行先试政策在其中起到了关键性作用。据介绍，去年底理工雷科完成了股权激励的全部工作，让北京理工大学成为中关村示范区第一个实施科技成果入股股权激励的高校。
截至2011年12月31日，理工雷科的注册资金由成立时的100万元变成了2000万元，总资产达到了3900多万元，其中的无形资产达到了600万元。
通过实施股权激励政策，理工雷科的上市计划进入了快行道。戴斌告诉记者，他们计划在2014年上报企业上市的相关材料。
戴斌提到的股权激励政策是2009年3月，继国务院批复北京市建设中关村国家自主创新示范区，体制机制改革和先行先试后的又一次全新探索：在中关村示范区内开展股权激励试点工作。
这个政策依据的文件是《中关村国家自主创新示范区企业股权和分红激励实施办法》。这为北京理工大学的体制机制创新奠定了政策基础，随后北理工科技成果转化管理办法、学科性公司管理办法等学校规章也相继出台。
提出校内二次分配制度
在这之前，国家也出台了很多在科技成果转化方面的奖励政策。“但在实际操作过程中，这些政策很难去执行。”戴斌告诉记者，股权激励并不是新鲜事物，但中关村示范区的股权激励政策在高校科技成果转化上，除了给出政策和法律的环境保障，在实际操作中也更容易去实施。
从戴斌的角度，感受最深的是出台政策之前中关村就已协调好相关部委和部门，让政策的执行能够很好的落地。得益于此，理工雷科的工作开始了快速向前推进。
“之前，高校为什么在产学研合作中科技成果转化率低，成功的产业合作少，这其实离不了利益主体的问题。”戴斌认为，中关村示范区的股权激励政策是科学发展、以人为本、和谐的重要体现。而科学发展不不能回避利益驱动机制和忽视利益分配的问题。股权激励政策则很好地解决了利益分配，让教师能够以科研成果这一无形资产分配到股权，在实践中，这对调动教师成果转化的积极性和转变观念具有非常重要的作用。另外，北京理工大学提出的通过校内的二次分配制度，建立了对学院、学科组的股权激励，为教师的成果转化工作营造了和谐发展的环境。
“在理工雷科，有30多名员工持有股份，更重要的是在这30多人中，仅有6人获得了股权激励，而其他人员都是个人现金入股，这说明股权政策不仅仅是调动了教师的积极性，更反映出教师对政策的认可、对政府的信任。这个模式在北京理工大学校内影响很大，教师想做成果转化的积极性空前高涨。”戴斌介绍，在北京理工大学，理工雷科并不是个案，还有北京理工华创电动车技术有限公司、北京京工大洋电机技术有限公司。
初现产学研师合作模式
“在产学研合作过程中，在‘学’方面真正地发挥作用的是教师。”戴斌告诉记者。在产学研合作中，如果不能给教师足够参与的氛围、参与的权利和获得利益的机制，产学研合作则很难进行。
学校和研究所不一样，学校教师的自由度非常大。如果教师没有得到足够的重视，教师不是自己跑出去单干，就是和合作方闹得矛盾很深，不欢而散。
北京理工大学经过调研和分析，果断地把教师纳入到产学研合作的链条中，提出了产学研师的合作模式。
“提法合不合适不好说，但表明了我们对教师的足够重视。”戴斌认为，国家给的激励政策和中关村的股权激励政策，也是在肯定教师的作用，否则不会给教师奖励和激励。
在产学研师的模式下，北京理工大学考虑到利益主体的问题，还提出了把科技成果转化的主动权掌握在学校手中、交到教师手中的自主转化科技成果方式，理工雷科就是具象表现。
探究新模式的诞生，可以说是中关村示范区先行先试政策解放了北京理工大学的思想。“我们认为这只是高校科技成果转化中一种模式的探索。”戴斌说，这个模式并不是万能的，要根据不同的项目、不同的情况以及成果转化的不同阶段来具体分析，理工雷科就是这样一种尝试。
全新科研体系破茧
体制机制的创新和股权激励的成功应用，使北京理工大学形成了一种全新的科研体系。
北京理工大学把理工雷科这样的学科性公司视为一个学校科学研究的平台。在学校去年的科技工作大会上，已把学科性公司纳入学校科学研究的一个基本单元。采取技术创新与知识创新分线实施，以理工雷科为代表的学科性公司面向技术创新；学科组、实验室面向知识创新。技术创新以外聘人员为主；知识创新以学校的教师和学生为主。这打破了在科技成果的转化过程中，由于高校人员编制和科研资金使用的规定，既缺资金又缺人员的瓶颈。
据统计，两年来，体制机制的创新和股权激励的实施，调动了教师的积极性，不仅使理工雷科得到快速发展，而且成果转化好的学科组在学校承担的重大项目数、研发投入金额、自然基金数、专利数、SCI论文数都增加50%。形成了公司与学科、技术创新与知识创新、成果转化与科学研究互为支撑、互相促进、同步发展的局面。
“从另一角度说，学科性公司对教学和科研都是一个很好的促进。”戴斌举例，经过对北京理工大学多年来科技成果转化成功案例的分析，凡是科技成果转化好的学科组和实验室，其学科建设、人才培养、科学研究，无论在学校还是在全国，都呈现上升发展趋势。
为何高校产学研合作成果转化率低
■ 学校的核心任务是人才培养、科学研究，注重更多的是社会效益。企业的核心是经济效益。
■由于产学研合作各方的利益主体不一样，期待值也不一样，各自的目标不一样，必然会导致产学研合作过程中的理念、目标不一样。如遇到与人才培养、科学研究相冲突，学校首先会选择最根本的任务。
北京理工大学全新高校科研体系
■ 采取技术创新与知识创新分线实施、互为支撑、协调发展。
■ 以理工雷科为代表的学科性公司面向技术创新；学科组、实验室面向知识创新。
■ 技术创新以外聘人员为主；知识创新以学校的教师和学生为主。
共有条评论
