关于举办“项目管理实战”公开课的通知

园区各企业：
    本课程用简洁和直截了当的风格，给你带来全新的思维视角。讲师通过仿佛信手拈来的故事与现身说法，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程远离理论上的说教，而是强调知识的运用，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期、费用超支等具体问题。
【培训目标】
1.学会运用QFD、WBS、CPM、EV以及项目管理软件等工具来有效地管理项目；
2.全面掌握需求识别、项目决策、计划与优化、风险应对、绩效评估等项目管理的工作方法；
3.深入理解项目管理流程设计和优化思路，获得弥足珍贵的工作模板；
4.用知识与工具武装头脑，提升项目管理的效率与效益。
【培训时间】2011年3月25日（上午 8:40～12:00 ，下午 13：10～16：30）
【培训地点】北京市海淀区上地东路9号得实大厦二层
【培训对象】项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合于那些具有项目管理经验、已经参加过项目管理培训、已经取得项目管理职业资格的人员以及正在从事项目管理的人员
【培训费用】1280元/天
【培训方式】演说、问答、案例式教学
【报名方式】（以下三种报名方式任选其一）
1、网上报名：请点击如下链接进行在线报名，报名成功者会收到自动回复邮件。
http://web.zgctraining.com/xygg/201203/567.htm
2、邮箱报名：请下载报名回执表，认真填写完毕后发送邮件至zhangsj@zhongguancun.com.cn，发送成功者会收到自动回复邮件。
3、传真报名：请下载报名回执表，认真填写完毕后发送传真至68943788并进行电话确认。
4、联系电话：68943188-8025 （张老师）
【培训讲师】张斌
    张斌：资深的管理咨询顾问、培训专家，清华大学高级工商管理（MBA）核心课程特聘教授，华为大学客座教授，美国项目管理协会（PMI）会员，项目管理成熟度模型（OPM3）特许会员，国际认证的项目管理专业人士（PMP），Mercer认证的国际职位评估师（IPE），先后在政府机关、IT行业、管理咨询业担任高级管理职务。
【培训大纲】
1、项目管理的标准体系框架、流程和核心概念：
1.1 项目管理（“经典三角”）和工商管理（“天平”）本质区别
1.2 项目管理的四个层次：
-  把复杂的事情简单化（案例：婚礼的WBS）
-  把简单的事情量化（案例：时间管理中的关键路径法）
-  把量化的事情专业化（案例：黑猫白猫论重新认识）
-  把专业化的事情模板化（案例：过程资产积累和经验总结的重要性）
1.3 项目管理体系的理论基础之一：员工的工作如何分类
（案例：项目和日常运作的关系）
1.4 项目管理体系的理论基础之二：企业的“管理地图”
（案例：公司变大之后出现的“鸟”和“猪”的矛盾：愿景和战略）
1.5 战略目标的分解过程：项目组合、项目群、项目、子项目
1.6 组织项目管理的能力发展标准——成熟度模型（OPM3）介绍
1.7 战略优先级评定和资源的优化配置：项目组合管理标准介绍
1.8 优化多项目管理的结果：项目群（大项目）管理标准介绍
（案例：乔治大型超级市场的多层次项目管理发展历程）
1.9 项目管理的圣经：单个项目管理的标准（PMBOK）介绍
1.10 项目管理第一根坐标轴：9大知识领域
1.11 项目管理第二根坐标轴：44个标准过程
1.12 项目管理第三根坐标轴：4阶段生命周期
1.13 项目管理的关键：干系人管理的四步流程和四象限分析法
（案例：西游记的干系人分析、原子弹计划的干系人管理、中石油海外项目干系人管理的经验和教训）
1.14 组织结构的本质、不同类型和项目管理办公室（PMO）
1.15 企业中不同层次的管理人员需要掌握哪些项目管理技能
1.16 项目成功的两个纬度：个人和组织的项目管理能力提升
1.17 如何培养人才：项目经理个人的能力发展标准（PMCD）
2、 项目管理九大知识领域的重要理念和工具：
2.1 范围管理：项目成败的关键——“最小化项目的范围”；WBS分解：科学管理的基石——用结构化方法把复杂事情简单化
（案例：建好后又被迫拆除重建的电信级机房：如何界定客户需求）
2.2 进度管理：向最长的路径抢时间，向最短的路径抢资源；时间管理的木桶定律；CPM（关键路径法）、CCM（关键链）
（案例：三峡工程项目进度管理的经验）
2.3 成本管理：追求资源优化配置的理想境界—全生命期成本管理；量化分析所有项目绩效的神奇方法——“挣值”技术
（案例：中石化使用挣值管理技术量化项目绩效的方法）
2.4 质量管理：客户满意度的计算公式，质量管理的7种武器
（案例：世界500强的质量成本的分类和重要意义）
2.5 人力资源管理：职责分配矩阵（RAM）人员配备管理计划；如何考核项目绩效
（案例：盖洛普的Q12问卷；送礼的学问：如何从精神上激励员工）
2.6 沟通管理：管理利害关系人——整个项目管理最重要的艺术和能力；从沟通模型中领会沟通艺术：双向交流
（案例：卡耐基心谈的方法；史上最牛女秘书PK跨国公司老总）
2.7 风险管理：怎样在工作中做到“防患于未然”；风险概率和影响定义、概率和影响（P—I矩阵）
（案例：做飞机的风险管理，联想的项目风险管理）
2.8 采购管理：供应链——企业核心竞争力的重要保证；自制和外购分析、合格卖方名单、加权系统、筛选系统、独立估算
（案例：华为成功进入英国电信的采购短名单揭秘）
2.9 整体管理：平衡和统一的艺术，不做按图索骥的教条主义者
（案例：致加西亚的信，一家外企的项目管理模板）
附件：报名回执表